Интервью Анастасии Наурузовой журналу «Управление персоналом»

25.03.2021

Спикер – Анастасия Наурузова, руководитель Службы управления персоналом Структуры Исполнительного директора Группы агропредприятий «Ресурс»

 

- Для каких компаний и почему тема молодых специалистов (МС) актуальна?    

 

- На мой взгляд, работа с молодыми специалистами всегда была и будет актуальна для бизнеса в целом. Если же говорить о каких-то конкретных отраслях и профессиях, то, в первую очередь, это те, которые сложно назвать «модными» среди молодежи. Например, агропромышленный сектор, в котором работает Группа агропредприятий «Ресурс». Зачастую производственные объекты таких компаний расположены в сельской местности, за чертой города, что не соответствует представлениям молодых людей о возможности профессиональной и личной реализации. В результате многие выпускники профильных учебных заведений предпочитают работать пусть охранниками или продавцами, но в городах, вместо того, чтобы начинать карьеру в АПК. 

 

- «МС – это «свежая кровь»? Не слишком ли она свежая, в смысле незрелая? И, если ее не дозировать, то что будет со «зрелым вином» компании?

 

- Я бы скорее назвала их «свежим мозгом», благодаря которому в том числе бизнес успевает отслеживать тренды и живет в ногу со временем. Незрелость, безусловно, присутствует, но при наличии рядом грамотных кураторов, риски сводятся к минимуму. Что касается «зрелого вина», как представитель Компании, берущей свои истоки на Кавказе, могу с уверенностью сказать, что много его никогда не бывает (смеется). В ГАП «Ресурс», как, наверное, и везде у каждого сотрудника есть три основных пути. Можно профессионально выполнять свои функциональные обязанности на одном месте, повышая квалификацию по необходимости (при внедрении новых систем, установке нового оборудования и т.п.). Другой вариант – развиваться горизонтально, усложняя задачи, меняя служебные роли. И третий – подниматься по карьерной лестнице, достигая все более глобальных целей. Любой из сценариев на каком-то этапе предполагает возможность получения статуса наставника для передачи опыта более молодым коллегам.

- Глобальные компании финансируют отбор специалистов, наблюдая за ними еще в ВУЗе (стажировки и т.д.). Но порой в интервью журналу «Управление Персоналом» говорят их HRD, что усилия были неэффективными. А Ваше мнение о таких программах?

 

- Здесь речь идет о том, на каком этапе оценивать эффективность. По опыту, если ждать моментальных результатов, то надежды могут не оправдаться. Если же вести работу постоянно, то в определенный момент все затраченные временные и финансовые ресурсы окупаются. Специалисты Группы агропредприятий «Ресурс» работают не только со средними специальными и высшими учебными заведениями, но и со школьниками старших классов. Проводим дни открытых дверей на производственных объектах, приглашаем на экскурсии на поля, демонстрируем современную технику, даем возможность ребятам задать вопросы нашим сотрудникам.

 

Мы, с одной стороны, стремимся популяризировать те профессии, которые востребованы в Компании, донести до молодежи понимание того, что сейчас АПК – это высокотехнологично, доходно, стабильно и престижно. С другой стороны, мы также открыто показываем заинтересованность в наиболее талантливых и мотивированных начинающих специалистах, которые будут развиваться вместе с ГАП «Ресурс». 

 

- Как ваша компания строит стратегию работы с МС? 

- Стратегическая цель работы с молодыми специалистами в нашей Компании – это создание надежного кадрового резерва по всем должностям приоритетных бизнес-направлений. Для ее достижения мы на постоянной основе ведем поиск, отбор и привлечение перспективных студентов и выпускников профильных учебных заведений, вкладываем средства в их адаптацию, дополнительную подготовку и мотивацию, чтобы сохранить в коллективе. Параллельно поддерживаем имидж привлекательного работодателя и повышаем узнаваемость HR-бренда. 

- Какие качества HR бренда привлекают МС в вашу компанию?

Общеизвестно, что в целом при выборе рабочего места, и тем более на старте трудовой биографии, сотрудники ориентируются на примерно одни и те же критерии: уровень заработной платы, финансовая стабильность, интересные задачи и т.д. Вопрос лишь в порядке расстановки приоритетов. ГАП «Ресурс» в полной мере соответствует каждому из данных показателей. Мы работаем на рынке с 2003 года, объединяем более 20 тысяч сотрудников в одиннадцати регионах России, занимаем второе место в России по производству мяса птицы и почти десять лет являемся отечественным лидером по экспорту продукции птицеводства. 

С точки зрения привлечения молодых специалистов это, прежде всего, наличие понятной профильной программы, ориентированной именно на эту целевую аудиторию. Информация о ней размещена на корпоративном сайте и на официальных страницах Компании в социальных сетях. Любой заинтересовавшийся может подать заявку и принять участие, если соответствует критериям. В рамках программы Компания предоставляет возможность постоянного повышения квалификации с использованием современных платформ и методов, например, у нас уже не первый год действует глобальная система дистанционного обучения. Каждый начинающий сотрудник может рассчитывать на поддержку опытных наставников. Мы компенсируем расходы на аренду жилья при переезде, софинансируем проценты по ипотечным кредитам, проводим конкурсы профессионального мастерства и многое другое.

 

- Что мотивирует более всего МС?

 

- Возможность быть услышанными и замеченными, решать интересные задачи и получать адекватную и своевременную оценку своей работы. Важен уровень используемых технологий, качество оборудования, внедрение современных подходов, чтобы у молодых специалистов постоянно сохранялось понимание того, что они работают в прогрессивной компании. Также свою роль играют реальные примеры карьерного роста коллег, которые наглядно показывают те возможности, которые есть в ГАП «Ресурс», и воодушевляют на подвиги. 

- Появляются ли в их среде свои неформальные лидеры? 

 

- Наверное, данный термин в большей степени применим для периода студенчества. В рамках рабочих процессов лидерами чаще становятся те молодые люди, которые достигли успеха за короткий срок, находясь в равных условиях со всеми.

- Наставники – уделяете ли Вы им особое внимание и как строите обучение?

- Думаю, что отличной иллюстрацией для ответа на данный вопрос является наличие в ГАП «Ресурс» награды «Наставник года». Она уже много лет подряд вручается ежегодно коллегам, которые проявили себя как лучшие кураторы. Если говорить более детально, то в рамках Компании действуют два вида наставничества. Первый вид условно можно определить как индивидуальное наставничество, такая система  внедрена, например, в растениеводческом блоке. Она предполагает закрепление за новым сотрудником конкретного наставника, чаще всего в этой роли выступает непосредственный руководитель, который отвечает за адаптацию и постепенное повышение уровня квалификации специалиста. Второй вариант – это назначение наставниками опытных профессионалов в соответствующих областях, готовых и желающих работать с молодыми специалистами. В этом случае речь идет о передаче опыта по направлениям и бизнес-процессам сразу группам сотрудников. 

 

- KPI умер или просто перестал быть модной фишкой? Как молодежь относится к системам оплаты труда?

- Нет, KPI не умер, а продолжает оставаться отличным инструментом для контроля и оценки результатов работы. Установка понятных KPI помогает мотивировать не только молодых специалистов, но и другие категории сотрудников, так как дает им возможность четко понимать, что от них хотят, насколько интересными будут задачи и какое вознаграждение будет получено по итогам их решения. 

 

- МС хотят бирюзового стиля управления или они пока гибкие к любому стилю? 

 

- Нынешние молодые специалисты (поколение Z) готовы к различным стилям управления. В свою очередь, представители поколения альфа, которые относительно скоро начнут пополнять ряды сотрудников, уже будут ожидать других подходов. При этом бизнес ведь тоже не стоит на месте, а меняется вместе с поколениями. Уже на текущем этапе скорость взаимодействия за счет цифровизации, использования новых коммуникационных каналов и ухода от бюрократизации значительно выше.

 

- Бережливое производство – применяете ли вы в компании эту систему и, если да, то каковы результаты? А если нет, то почему?     

 

- Не могу сказать, что у нас есть утвержденная система бережливого производства, но мы, безусловно, применяем ее основные принципы, например, на поточных линиях мясоперерабатывающих комбинатов. Четкое определение всех маршрутов и порядков действий на всех участках, внедрение новейших технологий, постоянная модернизация оборудования и многое другое – все это делается во избежание потерь, которые могут негативно сказаться на эффективности производства. 

                                                 

- Как стоит расставаться с МС и кто попадает в этот разряд неподошедших вам? 

- К сожалению, такие ситуации бывают. Чаще всего они связаны с чересчур быстрым ростом амбиций сотрудников, которые начинают считать себя экспертами, по факту ими еще не являясь. Расставания всегда болезненны для обеих сторон процесса, и мы всегда стараемся смягчить удар. В случае с молодыми специалистами обычно показываем перспективы, которые открываются, делаем акцент на приобретенном опыте, подсказываем, где потенциал может быть реализован лучше.

 

- Миссия компании для МС интересна и стоит ей уделять внимание?

 

- По моему опыту миссия начинает представлять интерес не на старте, а чуть позже, когда сотрудники уже влились в коллектив. Изначально молодых специалистов больше привлекают достижения Компании, открывающиеся возможности, реальные примеры успеха. Они хотят знать, что происходит здесь и сейчас, для них важна открытость бизнеса и HR бренд. 

- Clubhouse за месяц стал популярной для экспертов бизнеса площадкой. Ваше мнение о том пойдут ли туда общаться МС, привыкшие к иным соцсетям?                       

 

- Молодежь пойдет в любую новую сеть, просто потому, что она новая, или как минимум объявленная таковой. Вопрос в дальнейшем продвижении этой площадки. Мы уже пережили переход от описания эмоций словами к смайликам, научились выражать свое мнение в комментариях, теперь нам предлагают упростить коммуникации, убрав необходимость писать и, соответственно, думать о соблюдении правил орфографии и пунктуации. На мой взгляд, Clubhouse привлекает именно неформальностью и большей степенью свободы, поэтому будет востребован у определенной целевой аудитории.

- Многие компании стали закрывать свои корпоративные СМИ. А что взамен? Как вы выстраиваете корпоративную культуру в компании и как мягко вовлечь в нее МС?

- Пожалуй, в этом плане агропромышленные компании, тем более такие крупные как ГАП «Ресурс», чуть более консервативны, поэтому мы продолжаем выпуск корпоративного издания в печатном виде. Для представителей старших поколений, которых у нас тоже немало, это более привычно, бумажную версию можно полистать, найти на фотографиях знакомые лица, прочитать о том, что происходит в других подразделениях и т.д. Там же есть детская рубрика с общеразвивающими заданиями для детей сотрудников, поэтому многие забирают журнал домой. Для тех, кто предпочитает цифровые площадки, есть электронная версия журнала на корпоративном портале, а также официальные страницы в социальных сетях.  В нашем случае они рассчитаны как раз на сотрудников, мы стараемся оперативно делиться новостями, рассказываем о самом интересном, проводим конкурсы – все это работает на повышение лояльности персонала, молодежи в том числе. 

 

- Можно  рассказать о нескольких ваших лучших МС и их успехах?

- ГАП «Ресурс» – настоящий кладезь историй успеха. За почти 20 лет работы Компании в коллективе выросло множество высококвалифицированных специалистов, причем буквально от стажера до руководителя высшего звена. В качестве примера могу привести карьерный маршрут генерального директора АО «Уральский бройлер» Алексея Субботина. После окончания вуза он пришел работать на площадку выращивания цыплят-бройлеров на позицию стажера-бригадира, потом стал менеджером, технологом, директором по производству и в прошлом году возглавил новый актив Группы в Оренбургской области. Другой пример в направлении «Переработка». Саркис Есаян работал мастером, прошел путь до директора по производству, а сейчас является директором Токаревского перерабатывающего комбината. Руководитель проекта «Мелкий рогатый скот» Ерестем Шантыз тоже начал со студенческой практики, реализовал свой потенциал в птицеводстве как директор направления «Выращивание», а теперь отвечает за развитие нового сегмента бизнеса Группы. Таких историй действительно очень много, мы рассказываем о них и в корпоративном журнале, и на наших официальных страницах в социальных сетях, чтобы те, кто только задумывается о карьере в АПК, видели, каких успехов можно достичь в нашей Компании. 

 

Источник: Управление персоналом

Возврат к списку
Телефон горячей линии, WhatsApp
8-800-700-90-39 или +7(903)413-93-68